Das Verantwortungsbewusstsein von Mitarbeitern entwickeln und ihre Eigenverantwortung fördern!

Eigenverantwortung von Mitarbeitern fördern

von Brigitta C. Kemner
Veröffentlicht am 1 März 2018

Egal, ob ein kleiner oder großer Betrieb, die Selbstverantwortung der Mitarbeiter ist eine zentrale Basis für Qualität, wirkungsvolle Delegation und Zielerreichung. Deshalb stellt die Förderung der Eigenverantwortung eine wesentliche Führungsaufgabe dar. Als Eigenverantwortung bezeichnet man die Bereitschaft, für das eigene Tun und Unterlassen einzustehen und die Konsequenzen dafür zu tragen.

Wie kannst Du als Führungskraft die Eigenverantwortung bei Mitarbeitern stärken?

Wichtig ist, dass Du Dir bewusst machst: Verantwortung ist nicht delegierbar. Du kannst an keinen Menschen Verantwortung delegieren, wenn er sie nicht selbst übernehmen will. Es ist also unsere Einstellung, die uns dazu veranlasst, verantwortlich zu handeln oder nicht. Ebenso braucht es auch eine förderliche Grundhaltung auf Seiten der Führung, damit ein Mitarbeiter selbstverantwortlich handeln kann.

Ich habe oft beobachtet, dass es nicht nur an der fehlenden Bereitschaft des Mitarbeiters liegt, sondern sehr häufig auch an typischen Führungsfehlern, wenn Mitarbeiter zu sehr von der Hilfe oder Entscheidungen des Chefs abhängig sind. Viele Mitar- beiter meiden Entscheidungssituation, schalten sich aber hinterher wieder ein, wenn es um Kritik an der Entscheidung geht.

Mindestens genauso häufig trauen Chefs ihren Mitarbeitern aber auch nicht zu, Entscheidungen zu treffen, weil sie Angst vor Fehlern oder Qualitätseinbußen haben, das Gefühl des Kontrollverlusts nicht aushalten oder kein Vertrauen schenken können. Dementsprechend werden abhängige Mitarbeiter regelrecht gezüchtet und gleichzeitig regt man sich über die mangelnde Kompetenz auf.

Was fördert Eigenverantwortung?

Schätze das Leistungsniveau des Mitarbeiters ein und stecke dann Verantwortlichkeiten genau ab. Lasse den Mitarbeiter in der Verantwortung! Auch wenn es eng wird. Lasse ihn dort Entscheidungen treffen, oder beziehe ihn zumindest in den Entschei- dungsprozess mit ein. Teilautonomie ist für Selbstverantwortung oft gefährlich. Versuche einen kompletten Bereich oder eine gesamte Aufgabe zu delegieren, anstatt nur Häppchen anzubieten. Sorge dafür, dass Ausweichmöglichkeiten wegfallen.

Löse keine Aufgaben, die nicht Deine sind. Auch, wenn es schwer fällt: gebe keine Lösungen vor! Selbst, wenn der Mitarbeiter neu im Gebiet ist- erarbeite gemeinsam eine Lösung und beteilige ihn durch geschickte Fragen. Akzeptieren kein „sich dumm stellen“. Verweigere die Hilfe, wenn Du spürst, dass jemand den einfachen Weg sucht oder sich nicht messbar machen möchte.

Jeder Mitarbeiter braucht auch Freiheit, damit er sich verantwortlich fühlen kann. Zu starke Kontrolle und ein enger Korridor verhindern diese Entwicklung. Versuche einen Rahmen zu geben, der es möglich macht, sich zu entfalten. Gebe nicht dauernd gut gemeinte Ratschläge. Wer das Problem hat, kennt auch die Lösung. Der Weg zur Lösung kann ganz unterschiedlich sein und auch Lösungen können variieren. Die Lösung muss in der Welt des Mitarbeiters funktionieren. Ratschläge verhindern den Aufbau von Lösungskompetenz.

Viele Führungskräfte ziehen Bestätigung daraus, wenn sie den „Feuerlöscher“ spielen können. Sie fühlen sich dadurch wichtig und besonders kompetent. Sie fühlen sich bestätigt, wenn sie etwas besser machen können, oder mal wieder die „Kohlen aus dem Feuer holen müssen“. Es kostet Mut, sich mal nicht einzumischen, auch, wenn es schleppend läuft. Es kostet Mut, loszu- lassen und nicht alles komplett unter Kontrolle zu haben. Es kostet Mut, sich zurückzunehmen, nicht direkt zu kritisieren und jemand anders lernen zu lassen. Es kostet Mut, Tendenzen zu loben, auch wenn es bei weitem noch nicht perfekt läuft. Es kostet Mut, ein suboptimales Gespräch mit dem Kunden zu verfolgen, ohne direkt einzuschreiten und den Mitarbeiter
öffentlich bloßzustellen.

Aber genau dieser Mut wird sich nach der ersten „Verschlimmbesserung“ doppelt bezahlt machen. Kompetenz, Selbstvertrauen und die Eigenverantwortung des Teams werden wachsen. Sei kein Verstärker der Opferrolle. Es gibt Mitarbeiter, die sich in ihrer Opferrolle sehr wohl fühlen:

„ich kann das nicht“
„das musste ich nie machen“
„andere können das viel besser“
„bei mir geht immer etwas schief“
„ich weiß nicht, was ich machen soll“
„ich wusste nicht, wie das geht“
„das ist mir zu schwierig“
„mir geht es nicht gut“
„xxxxx ist schuld“

Lasse Dich nicht einspannen und manipulieren. Unterstütze niemanden, der vor Verantwortung flüchten will. Leite durch W-Fragen innere Suchprozesse ein:

Wie würdest Du vorgehen?
Wer oder was könnte helfen?
Welche Erfahrungen hast Du mit xxx gemacht?
Woher könntest Du benötigte Information erhalten?
Woran müssten wir denken? Was brauchen wir dazu?
Was könnte schief gehen? Welche Nachteile gibt es?
Was ist Deine Idealvorstellung? Was ist Dein Ziel?
Wie lange brauchen wir dazu?
Was hast Du bisher getan?

Es gibt also eine Menge, was Du tun kannst, um die Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu stärken …

Meine heutige Inspiration als PDF zum Ausdrucken
Headerbild © contrastwerkstatt (Fotolia)

Brigitta C. Kemner

Eine gute Bedürfnisbalance sowie innere Stabilität und Gesundheit sind die wichtigste Basis für stabile Leistungen in einem anspruchsvollen Berufsalltag. Sie können mich als Katalysator, Förderer, Impulsgeber, Erwecker, Berater, Lehrer, Begleiter und Trainer nutzen. Als Expertin für das Thema Leistungskraft und Leadership liegen meine Schwerpunkte in allen Themen, die unser „Menschsein“ betreffen ...

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